Man nehme: einen mittelständischen Logistiker mit mehreren Niederlassungen
Man füge hinzu: Power-Management und motivierte Mitarbeiter
Viele Logistikunternehmen sind sich dessen bewusst, dass ihre Verkaufs- und Marketing-Prozesse gelinde gesagt nicht „state of the art“ sind. Sie wissen, dass man heute durch technische Hilfsmittel die interne Kommunikation und Kooperation verbessern kann. Sie haben (teilweise schmerzhaft) erfahren, dass man als Logistiker nicht mehr einfach warten kann, bis einem Kunden Waren vor die Füße legen, die man dann irgendwie transportiert. So läuft das heute nicht mehr.
Um im umkämpften internationalen Markt bestehen zu können, muss ein Logistikunternehmen aktiv an der Kundenbindung arbeiten und Strategien zur Neukundengewinnung erarbeiten.
Die internen Prozesse rund um Angebotserstellung, Verkaufschancen, Pipeline und Umsatzplanung müssen hierfür unter die Lupe genommen werden.
Oftmals sind verschiedene Systeme im Einsatz, die als Insellösungen in der IT-Landschaft schwimmen. Um sinnvolle Auswertungen zu machen, die die Entwicklung von Unternehmens-Strategien ermöglichen, müssen aufwendig Daten aus vielen Quellen zusammengesucht und konsolidiert werden.
Wenn man seine Kunden nach Relationen, Verkehrsträgern, Frankaturen, ImEx, Branchen, Wettbewerbern segmentieren möchte, um sie gezielt mit Marketing-Aktionen anzusprechen, stößt man an Grenzen.
Wenn man entscheiden möchte, ob eine Geschäftsfeld-Erweiterung auf eine Region, einen Transportmodus oder eine Dienstleistung aussichtsreich ist, muss man in die berühmte Kristallkugel schauen und hat keine Daten, die ausgewertet werden können.
Wenn man sich ein Bild über die eigene Qualität verschaffen möchte und wissen will, wie zufrieden die Kunden mit den verschiedenen Abläufen sind, ist man auf Bauchgefühl angewiesen.
Spätestens wenn eine ISO-Zertifizierung angestrebt wird, muss ein Qualitätsmanagement vorgewiesen werden, müssen die Prozesse vereinheitlicht sein, müssen Aktionen nachvollziehbar werden.
Und – wer weiß es nicht – ohne Zertifikat ist man in vielen Ausschreibungen aussichtslos.
Also: was tun?
Prozess-Review, Ziel-Definition
Man sucht sich einen Partner, der sich in der Logistik auskennt, der Prozesse identifizieren kann, der Werkzeuge an der Hand hat, um diese zu optimieren und zu automatisieren.
An dieser Stelle stehen viele Logistikunternehmen, die sich an uns wenden. Das Management weiß aus der Ausbildung, aus den Medien, aus eigener Erfahrung, dass es CRM-Systeme gibt, mit denen alle Prozesse in der Kundenbeziehung gemanagt werden können.
Sie suchen nun einen Partner mit einer Expertise im Logistik-Bereich, denn wenn sie einem „normalen“ CRM-Hersteller erklären müssen, wie ihre Prozesse aussehen und der dann anfängt, die Spezialthemen zu implementieren, kostet das unendlich viel Zeit und damit Geld.
Wie gut, dass es einen Branchenspezialisten gibt, der seit nunmehr 25 Jahren nichts anderes tut als Logistikunternehmen bei der Optimierung ihrer Verkaufsprozesse zu unterstützen.
Bei LOGO ist jedes CRM-Projekt ein Logistik-Projekt
Gemeinsam mit unseren Kunden prüfen wir alle Prozesse rund um Kundenbeziehung, Angebotserstellung, Provisionsberechnung, Pipeline, Adresspflege, Mailings, Marketingaktionen, Datenqualität etc.
Mit unseren Erfahrungen aus zahlreichen Logistik-CRM-Projekten können wir Best-Practice-Beispiele beisteuern.
Wir diskutieren die Einbindung des CRM in die IT-Landschaft und definieren die benötigten Schnittstellen zu TMS, ERP, BI etc.
Wir betrachten die Datenlage, wie bisher die kundenbezogenen Daten gespeichert und verwaltet wurden und entscheiden, welche Daten importiert werden sollen.
Wir vergleichen die Anforderungen des Unternehmens mit den Funktionen im LOGO Portfolio. Bei Bedarf erstellen wir eine Gap-Liste und besprechen individuelle Anpassungen.
Wir definieren die Ziele, die erreicht werden sollen und erarbeiten einen Projektplan.
In einer kleinen Projektgruppe werden Anpassungen, Importe und Datenintegration auf einem Pilotsystem umgesetzt und geprüft.
Administratoren werden ausgewählt und ausgebildet.
Eine Gruppe von Key-Usern wird bestimmt, die im Unternehmen später die Funktion der Multiplikatoren übernehmen werden.
In einem Workshop wird das CRM in seinem aktuellen Stand vorgestellt und der Projektplan besprochen.
Gemeinsam mit den Key-Usern werden letzte Anpassungen im Pilot-System vorgenommen und ein Schulungskonzept erarbeitet.
Kurz vor Fertigstellung bzw. Go-Live werden die User der ersten Phase geschult. Sie erhalten Basiswissen und klare Anweisungen, was in den ersten 6-8 Wochen von ihnen erwartet wird.
Wenn vorhanden wird das alte System abgeschaltet, die Daten frisch in das „Live-System“ importiert und für die ersten Benutzergruppen der Startschuss erteilt.
Nach 6-8 Wochen gibt es Review-Workshops, in denen die Erfahrungen der Anwender und der Key-User zusammengetragen werden. Benötigte Anpassungen und der weitere Schulungsplan werden besprochen.
Schritt für Schritt werden die Anwender mit den Funktionen des CRM vertraut gemacht.
In einem Stufenplan wird festgelegt, welche der Bereiche des CRM wann bei den Anwendern eingeführt werden und ab wann sie über die Qualiät ihrer Einträge bewertet werden.
Denn eines ist klar:
Ein CRM, in das niemand etwas einträgt, ist eine Fehlinvestition.
So weit darf es nicht kommen. Die Aufgabe des gesamten Projektteams ist es, mit Fingerspitzengefühl und gleichzeitig mit Durchsetzungskraft daran zu arbeiten, dass jeder Mitarbeiter mit Kundenkontakt sein Wissen und seine Kundenkontakte im CRM einträgt und damit zu einer globalen Datenbasis beiträgt.
Nur wenn alle Mitarbeiter an einem Strang ziehen, kann ein CRM-Projekt erfolgreich sein.
